組織が成立するための3つの要素
共通目的、貢献意欲、コミュニケーション
共通目的、貢献意欲、コミュニケーションが揃うことで、何が成立する？
公式組織
公式組織
一定の目的を達成するために意識的、人為的に形成された組織のことをいい、具体的には、企業などをいう。のこと
公式組織の別称
フォーマル組織
公式組織について提唱した人物
C.I.バーナード
貢献意欲とは？
協働し、組織へ貢献しようとする意欲
貢献意欲の別称
協働意欲
個人が貢献意欲を持って組織に参加し続けるためには？
組織のメンバーにとって誘因が貢献以上になっている状態（誘因≧ 貢献）であることが必要。
組織が存在するためには、何を達成するのが必要？
有効性と能率の両側面を達成することが必要
有効性
組織の目的達成度のこと
能率
個人的動機の満足度のこと
システム・アプローチ
個人の協働システムとして組織を認識し、組織を、個人間の相互作用が共通の目的に対して継続的になされるシステムとして捉えたもの。
専門化の原則
仕事を分業化することにより専門性を高め、仕事の効率を向上させる原則。
権限・責任一致の原則
組織の各メンバーの権限と責任は等しくなければならない原則。
統制範囲の原則
1人の管理者の下には、適正な人数のメンバーを配置する必要がある原則。
命令一元化の原則
メンバーは1人の直属の上司から命令を受け、それ以外の人からは命令を受けない原則。
例外の原則
管理者は定型業務の意思決定を下位に権限委譲し、例外的な意思決定に専念する原則。
例外の原則の別称
権限委譲の法則
ライン
経営の主活動を表す職能のこと。
スタッフ
ラインを支援する職能のこと。
ライン組織
ラインから構成される組織。トップから階層構造で命令が出され、メンバーは統一的に行動する。
ライン組織の別称
直系組織
ライン組織のメリット
命令一元化の原則を徹底化することができる、集権的な管理ができる。
ライン組織のデメリット
管理者のライン業務に対する専門知識が不足しがち、管理者の負担が増えやすい、組織が硬直化しやすい。
ライン・アンド・スタッフ組織
ライン組織にスタッフ機能を追加した形態。スタッフはラインに対して権限を持たない。
ライン・アンド・スタッフ組織のメリット
命令の一元性が保持されると同時に、専門性も保持される。
ライン・アンド・スタッフ組織のデメリット
ラインとスタッフの対立のおそれがある
機能別組織
購買や生産、販売など機能ごとに分業をする組織形態のこと。
機能別組織の別称
職能別組織
機能別組織の特徴
集権的な管理組織であること。
機能別組織のメリット
専門化を追求できる、統制がとりやすい。
機能別組織のデメリット
組織が大きくなると管理者の負担が重くなる、組織が硬直化しやすい、利益責任が不明確である。
機能別組織の図解
事業部制組織
独立採算のプロフィットセンター（事業利益単位）として機能する事業部を持つ組織形態のこと。
事業部制組織の特徴
分権的な管理組織である。
事業部制組織のメリット
事業単位で迅速な意思決定ができる、トップの負担が軽減する、管理者の育成ができる。
事業部制組織のデメリット
機能が重複するため非効率的である、事業部のセクショナリズムが問題になる、短期的視野の経営になりがちである
プロフィットセンター
自ら事業を行い、利益を生み出す事業利益単位。
コストセンター
総務部、経理部、人事部などのような利益責任を課されないスタッフ業務部門のこと。
組織は戦略に従う
環境変化に適応するよう戦略を策定し自らの組織形態を変えている企業が、結果的に産業において成功をおさめている事象のこと。
「組織は戦略に従う」の提唱者
A.D.チャンドラー
事業部制組織の図解
カンパニー制
事業部をさらに発展させ、事業部にあたる組織をさらに分権化するために、カンパニーという独立した企業に近い組織として、社内分社化したもの。
カンパニー制の特徴
包括的な裁量権が与えられている
カンパニー制のメリット
カンパニーの経営責任が明確になる、事業に関する意思決定が迅速に行える、プレジデントの起業家精神を高めて経営者を育成できる。
カンパニー制のデメリット
カンパニー間の連携がとりにくくなる、独立したインベストメントセンターとして経営するのは難しい。
インベストメントセンター
権限の委譲が大幅に進んだ事業部制組織であり、擬似仮想的な独立子会社（カンパニー）とみなされて本社から資本金が割り当てられ、独立した期間損益計算を行い、本社に対して利益配当を行う組織単位のこと。損益計算書だけでなく、貸借対照表にも責任を持つ。
インベストメントセンターの別称
バランスシート経営
カンパニー制の図解
持株会社
子会社の株をもっている会社
持株会社を２つに分けると？
事業持株会社制、純粋持株会社制
事業持株会社制
自ら事業を行い、かつ傘下の事業会社のガバナンスを行う
純粋持株会社制
自らは事業を行わず、傘下の事業会社のガバナンスに専念する
持株会社制の特徴
各事業会社が法人格を有するため、それぞれ財務諸表が作成され、カンパニー制よりも明確な投資リターンを示すことが可能。
マトリクス組織
機能別組織と事業部制などの二元的な部門化基準により編成される横断的組織のこと。
マトリクス組織の別称
ワンマンツーボスシステム
マトリクス組織のメリット
機能別組織と事業部制などの2つのメリットを同時に得られる、人材を共有して有効活用できる。また、経営資源を効率的に活用、二元的な命令系統を持つので、組織の情報処理能力と環境適応能力が向上する。
マトリクス組織のデメリット
命令系統が不明確になりやすい、管理者の間で意見の対立や権力争いが起きやすい
プロジェクトチーム
新規事業進出などの特定の目的を達成するために、いくつかの関連分野から組織横断的にメンバーを選抜し、所属を臨時的に移して活動する組織。
組織のコンティンジェンシー理論
外部環境により最適な組織構造は異なるという理論。状況によって最適な組織構造は異なる。
T.バーンズとG.M.ストーカーが提唱・指摘したこと
安定した産業では官僚的組織が向いており、不安定な産業では、より柔軟な組織が向いていると指摘。
機械的システム
高度に構造化され、集権的で、官僚制のような特性を持った組織構造のことで、これは安定的な環境下で好業績をおさめる。
有機的システム
組織構造がルーズで、分権的で、コミュニケーションが活発で、文書によらない課業の遂行や柔軟な課業配分などの非官僚制的な特性を持った組織構造のことで、不安定な環境下で好業績をおさめる。
P.R.ローレンスとJ.Wローシュが提唱・指摘したこと
不安定な環境に置かれている組織が業績を向上させるためには、分化と統合の2つの機能を併せ持っている必要がある。
不確実な環境に対応するための２つの方法
処理する情報を減らすか、情報処理能力を増やすような対応が必要。
処理する情報を減らす具体的な２つの方法
スラック資源を持っておく、自己完結型の組織にする
情報処理能力を増やす具体的な２つの方法
横断的な組織を設ける、情報処理システムを整備する
組織スラック
組織における、過剰な人員、使用していない設備、生産のロスタイム、内部留保などといった余剰資源のこと。
組織スラックの機能４つ
利害関係者を組織に繋ぎとめるための誘因、コンフリクト解消のための資源、ワークフロー・プロセスにおける緩衝材、戦略的行動やイノベーションの促進
利害関係者を組織に繋ぎとめるための誘因
組織スラックを利用することにより、企業が、株主・債権者・取引企業・顧客・従業員などの多様な利害関係者の「貢献」を上回る「誘因」を与えることができ、利害関係者を組織に繋ぎとめることができる。
コンフリクト解消のための資源
企業内での対立や企業と利害関係者間における対立を解消するためには、多くの経営資源が必要とされるが、このような場合に、組織スラックが活用される。
ワークフロー・プロセスにおける緩衝材
企業が原材料や部品の在庫保有量を増やせば、サプライヤーの急な納期の延長に対応することができ、急な需要の増加に対処することもできる。
戦略的行動やイノベーションの促進
組織スラックを革新のための源泉とすることによって、イノベーション（革新）を生み出すことができる。
スラック革新
企業が組織スラックを活用することによって起こす革新のこと。
資源依存モデル
組織が外部組織から自由裁量が制限される状況を表す。
組織は、外部の組織に資源を依存している度合いが強いほど、どうなる？
自由裁量が制限される。
資源依存モデルにおいて、外部の組織への依存度を決める要因５つ
資源の重要性、外部の組織が自分に対して持つ自由裁量度、資源の集中度、依存を回避する、依存度をコントロールする
取引コスト
ある取引を行うためのコストのこと。
取引コストには具体的に何が含まれる？
探索コスト、交渉コスト、監督と強制のコスト
探索コスト
取引先を探すコスト。求めているものが市場で手に入るかどうかとか、誰が最も安く売ってくれるかというような情報を収集するコストのこと。
交渉コスト
条件を交渉し契約するのにかかるコスト。相手との取引で双方が受け入れ可能な同意に達するのに必要なコストのことであり、適切な契約を締結するのに必要なコストのこと。
監督と強制のコスト
契約を正しく実行させるためのコスト。取引相手に契約を確実に遵守させるためのコストのことであり、もし契約が守られなかった場合に採られる適切な行動に必要なコストのこと。
取引コストアプローチ
ある活動を内部で行うか外部で行うかを選択する際に、役に立つ考え方
取引コストアプローチにて、取引コストが高い場合
その活動を内部に取り込む
取引コストアプローチにて、取引コストが低い場合
その活動を外部に出す
中間組織化
活動を内部化した場合は、市場原理による最適化が働きにくいため、完全に内部化するのではなく、関連会社や系列会社など中間的な組織にする方法。
危機管理
危機が発生した場合または発生しつつある段階において、その被害を最小限にとどめるために実施する活動のこと。
危機管理における危機
災害や戦争等のリスクのように発生の可能性が予見困難で、被害額の見積もりも困難なもの。
危機管理において、重要なこと
全社的な取組みにより企業の安全文化を育むこと。安全文化を育むには、従業員と経営者間のオープン・コミュニケーションが不可欠。
リスク
日常的で発生が予見でき、おおよその損害額を見積もられるもの。
事業継続計画
危機はリスクと異なり発生を事前に予測することが困難で、発生してからでは手遅れになってしまうため、事前に事業継続計画を策定すること。
事業継続計画の別称
BCP：Business Continuity Plan
事業継続管理
事業継続計画（BCP）をもとに日常的に訓練し、被害を最小化するよう管理すること。
事業継続管理の別称
BCM:Business Continuity Management
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