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組織となりえる構成3つ分業と統合・調整
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組織の成立要素3つ、誰が言った何バーナード
①意見を伝達（コミュニケーション）
②貢献意欲・・・貢献と誘因の均衡
③共通の目的 -
組織の均衡条件とは、誰が言った何バーナード
貢献と誘因が、★等しいか
もしくは、それ以上 -
能率とは貢献から誘因への変換率
利益をどのくらい給与に使ているか
順番は、貢献が先で給与があと -
有効性とは組織目標の達成度
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経済人モデルとは、また別名は？目標は高い方が良い（小山式）
極大化基準＝満足しない、妥協しない -
経営人モデルとは、また別名は？人間の能力には限界があるので、現実的（制約された合理性）で行動する＝満足する、妥協する
満足化基準 -
専門化とは分業し、公式化、標準化と関連が強い
活動の構造化 -
スパンオブコントロールとは管理者が統制できる範囲のこと
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組織の意思決定、3つのレベル①業務的意思決定 ロワーマネジメント
②管理的意思決定 ミドルマネジメント
③戦略的（経営）意思決定 トップマネジメント -
ミドルマネジメントの役割は資源の調達に関する意思決定
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トップマネジメントの役割は戦略の策定、①長期、②非定形の意思決定
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例外の原則の意味と別名は？意味は、トップマネジメントは例外に集中することが必要
別名は「権限移譲の原則」 -
グレシャムの法則とは経営陣が定型をしていると、忙殺されて、計画策定が無くなってしまう
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分業の種類、2つと、それぞれの別名中身①機能分業（水平分業）＝中小企業的？集権管理
②階層分業（垂直分業）管理と作業＝大企業的？事業部制 -
組織の構造とは分業と調整のあり方
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ラインとスタッフの違いラインはメイン活動、スタッフは補佐
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機能分業のメリット規模の経済＝スケールメリット
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範囲の経済とは、複数の事業を別々の企業がやるより1つの企業がまとめてやる方がコスト優位
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事業部制の成立条件2つと別名2つ権限移譲、ROIベース
分権管理型、プロフィットセンター -
事業部制のデメリット3つ①購買などの重複によるコスト増
②ROIへのこだわりによる短期利益（P/L）
③セクショナリズム -
カンパニー制と事業部制の違い
また、カンパニー制と似ているものP/L的かB/S的か、バランスシート経営
＝投資収益性の重視
似ているものは持ち株会社
持株会社には、グループ全体の策定のみ配当のみ -
マトリックス組織の意味と、メリット＆デメリット事業部制とカンパニー制を組み合わせたもの
メリットは人的資源の共有
デメリットはワンマンツーボス -
官僚制の逆機能とは、別名は規則を遵守するために他のことができなくなる
決められた以上のことをやろうとしない
別名：訓練された無能 -
組織のライフサイクル4段階とは、
それぞれの特徴①起業家段階、個人能力
②共同体段階、リーダーシップなど
③公式化段階、官僚化、公式化
④精工化段階、脱官僚して部門分割 -
組織のフラット化とは権限移譲（エンパワーメント）し、ピラミッドを崩す
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エンパワーメントとは権限移譲により、自律行動を促す
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リエンジニアリングとは、その際に使用する手法は組織の再構築、ベンチマークをする
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資源依存モデルとは資源を提供してくれる外部組織に依存している
その為、その関係が大切 -
外部組織との交渉力を上げる方法取締役メンバーに入れたり、相手側にメンバーを送り込む
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関係特殊的投資とは特定の使途に特殊化された投資によって取引コストが高くなる（カスタマイズ依頼）
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バーンズ＆ストーカー
機械的システムと有機的システムとは
それぞれ、どのような環境に適しているか機械的＝ピラミッド →効率的 →安定
有機的＝水平協働 →柔軟 →不安定 -
ウッドワード
機械的システムと有機的システムとは
それぞれ、どのような生産に適しているか機械的＝ピラミッド →効率的 →大量生産
有機的＝水平協働 →柔軟 →個別精算 -
装置生産とは？製造ラインの中でも全部が自動化されているもの
食パンライン、発電所など -
ローレンス＆ローシュの不確実性とは不確実性が高いと、「分化」と「統合」程度が高まる
そして、それでいて業績がいい場合、コンフリクトを解消する「統合機能＝リエゾン担当者」がある -
不確実性に対応するために必要なものスラック資源
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タスクフォースとプロジェクトチームの違いタスクフォースの方が一時的で小規模
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